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改进银行的组织架构和流程再造

作者:赵志宏
2015-06-10 00:00:00
改进银行的组织架构和流程再造

 

    分析工具可帮助银行加强分销并为客户提供不同渠道的相同使用体验。利用分析工具,银行可了解客户的历史渠道使用偏好,可提示客户使用最适合的渠道来留住客户并降低银行成本。现在的非银行企业已经通过不断地教育客户实现了客户在不同渠道使用的无缝转换。
    例如英国的食品零售巨头TESCO是全渠道分销的翘楚。该公司在韩国的分公司在地铁中开设了第一家虚拟商店。购买流程进行了革命化的变更,商品展现在屏幕上,客户可扫描条形码将产品放入网上购物车,当客户到家时商品也送到家了。
    银行也应具备全渠道的营销能力来吸引并留住客户,分支网点尤为重要。银行应重新审视成本结构、物理分布、网点员工并验证以上维度与其目标相一致。另外,银行也要考虑虚拟银行的建设。
    银行提供给客户的体验效果应当是,基于客户细分模型、交叉销售模型、事件营销模型等营销模型,采用多种互动式营销方式,为客户提供精准的营销信息,而不是骚扰性的营销信息。在实施过程中,针对多波段营销、同理心营销、事件式营销、多渠道营销,需要按照客户、产品维度进行细化设计,这种产品流程中的营销交互很多地方客户都有需要,例如汇款转账,以及赎回基金或退保等。
    在BANK3.0时代,客户细分已经产生客户化个性化定制的巨变,产品创新需适应客户需求细分需要加快组合推送速度,渠道技术演变进化周期已经越来越短。有的客户需要迅速获得跨领域、一体化、一站式的服务,有的客户需要自行定制个性化产品服务。企业若想在BANK3.0时代做到基业长青而非昙花一现,不是仅仅使用互联网企业的敏捷开发风格,不断快速在新出现的渠道技术上设计部署应用那么简单。所以,在BANK3.0时代重塑客户体验需要遵循“业务需求模型化、模型驱动开发”的原则,采用企业工程方法设计企业自己的业务架构和技术架构,并且充分对接。
    业务架构包括分别建立并相互连接成为一个整体的流程模型、产品模型、数据模型和用户体验模型。在业务架构与IT架构充分对接的基础上,不仅企业业务数字化、智能化程度大大提升,基于业务和IT融合衔接的产品工厂,企业的产品创新速度也将出现质的飞跃,从过去按月、按年计算,转变为按周、按天计算。也就是说,在这种充分的面向服务的业务架构和IT系统模式下,基于适应客户体验而诞生的绝大部分新产品服务将采用模块化配置方式实现,只有少量的产品服务零部件需要IT开发。
    目前,银行的组织架构是建立在以网点为主要交易渠道的基础上的,而不是建立在多渠道或以客户为导向的理念上的。由于90%的交易是由权微言轻的经理所辖团队来实现的,而执掌权柄的网点经理所带领的团队仅仅实现了5%-10%的业务;另一个阻止有效的组织架构形成的主要原因来自于银行并未按照“价值链”来有效划分部门职责,一些部门难以摆正自己在营销支持、产品管理、产品运营、业务支持、风险管控、报告与决策等“价值链”相关模块上的位置。这导致了银行不同渠道提供的产品和服务的流程效率低下、客户体验不佳,客户行为与银行行为间产生了鸿沟般的距离。银行需要进行革命性的变革,构建新的管理体制以再造客户体验来迎接持久的挑战。
    例如商业银行需要通过流程再造,进一步细化现金管理与贸易融资之间在订单、发票等融资信息交互上的业务规则,做到现金管理的“应收应付管理”与贸易融资的无缝衔接;现金管理的“应收应付管理”应完善集成供应商融资申请,核心企业订单、发票自动比对和真实性确认相关业务规则,增强融资管理能力。

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